2001年1月19日 星期五 总第626期

苏宁国美公开叫板

　　国美：苏宁太夸张！　苏宁：我是苏宁我怕谁！

　　岁末年初，南京苏宁电器欲在三年内开设1500家连锁店的计划让家电零售业再次成为 传媒关注的焦点。

　　因为野心勃勃的苏宁将国美的大本营北京定为其首攻的目标，国美在沉默了数天后终于 做出表态。日前，北京国美电器企划部经理陈晓萌先生在接受记者采访时对苏宁电器用三年 时间“一统天下”的计划表示了质疑：“两天开三个店，太夸张了！”

　　对于国美的公开质疑，苏宁立即做出反应，苏宁电器集团副总裁孙卫民先生紧急约见记 者，再次强调了其实施“1500计划”的实力、信心和决心。

　　国美和苏宁终于借舌战开始双方的第一次正面冲突。

　　国美：“两天开三个店，苏宁连锁太夸张！”

　　国美企划部经理陈晓萌首先对苏宁的扩张速度表示吃惊，他认为，加盟需要过程，需要 时间。按苏宁的计划算，平均两天要开三个店，这在国际上也没先例，国美在扩张时，一定 会考察并与对方探讨是否理解家电市场，是否主营电器，怎样加盟。合作后还要致力于经营 好店铺，保持并发扬国美的品牌形象。另外，配送、结算系统、与总部的信息交流系统的建 设都不是一朝一夕能完成的。

　　“麦当劳、肯德基进入北京十多年，目前也只各有50家分店，根据市场小心翼翼地发 展。连锁店不能批量生产，管理、系统建设跟不上可能会失败。单就苏宁的计划而言，我个 人认为有些夸张。”陈晓萌颇为中肯地为苏宁的宏伟蓝图判了死刑。

　　苏宁：“不是两天开三家店而是两星期开一家店。”

　　苏宁副总裁孙卫民则对陈的看法不以为然。“从全国范围来看，一直以来有一种说法， 说苏宁在老百姓中的知名度不够大。而实际上，我们1993年就已开始实践网络营销，90年 代中期，我们的业务就辐射到了华东、华北、华南等重点市场。虽然我们在北京、广东的办 事处都只有几个人，但每个业务员后面都联系着一大批经销商，每个人一年的业务量都能做 到一两个亿。经过六年的积累，现在苏宁在全国已拥有了4000多家常年合作的经销商网络， 这都是老关系客户，是苏宁快速扩张的网络基础。1999年下半年，我们开始发展特许连锁， 一年多时间开了120多家特许连锁店，加上50多家直营店，现在苏宁的连锁体系已有170 多家，所以苏宁做全国连锁是水到渠成。

　　而且我们做全国连锁，实际上是15个子公司在各自的区域市场同步实施，12月28日 镇江苏宁开出一家3000平米的电器店，29日常州苏宁增开一家直营店，30日上海苏宁在上 海共和新路开出一家大型自营电器店，北京苏宁不久也要开出第一家综合性电器城。有人说 我们两天开三家店的速度太离谱，实际上，分解到15个子公司，我们开店的平均速度是两 个星期一家，这个周期是我们从具体实施中总结的结果，是非常合理和可能的。”孙说这番 话时信心实足。

　　国美：我们有“国美法”，苏宁扩张靠什么？

　　除了对苏宁开店的速度表示质疑，陈晓萌对苏宁连锁体系的管理也很不“放心”，“国美 从1987年在北京的一家小店开始起家，一直“坚持零售，薄利多销”，从一个单店发展到社 区连锁，直至今天的全国网络。国美扩张是积累了丰富经验后才走出京城，这些经验浓缩在 一本厚达230多页的管理经营手册——“国美法”中。“我们认为扩张的基础是本地化策略， 国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员都是本地人，然后让他们到北京国美总部 培训实习两个月。我们很少派人指手划脚。这点也可以叫做人治与法治的结合，用更熟悉当 地环境、人文并有人际基础的本地人管理，而用于管理的实战武器就是230多页的‘国美法’。

　　我不知道苏宁有没有这样成形的东西，即使有，恐怕也很难在‘两天开三个店’的速度 中让合作伙伴读透和吸收吧？”

　　苏宁：我们的市场、营销、物流、服务以及信息系统的综合管理已经形成一整套的运作 模式和管理体系。

　　现在有人怀疑苏宁的管理能力，不明白这样大的连锁体系，怎么能管得过来。对此，苏 宁人可以自豪地说，这正是苏宁的核心价值所在。10年的积累正是为了走向全国，从市场、 营销、物流、服务以及信息系统的综合管理已经形成一整套的运作模式和管理体系。日本三 洋株式会社社长黑河健三是个“中国通”，他都认为苏宁的模式是家电流通业适合中国国情 的典范。例如，苏宁的服务系统是国内独一无二的，也是目前国内最大的专业服务网络，苏 宁从事服务的员工最多，占三分之二，2500多人分布在全国50多个连锁服务中心。家电作 为耐用消费品，服务含量都很高，配送、安装、维修、保养都是直接体现服务质量的，苏宁 在南京的成功，很大程度是服务口碑的积累，苏宁的广告投放主要集中在产品促销上，品牌 和企业形象宣传很少，所以苏宁品牌是实实在在做服务做出来的。“服务供应商，服务经销 客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务，苏宁在南京仅空调用户每年就 增加十几万，用户满意度每年都在97％以上，算算这个账，10万个家庭，平均四口之家有 40万人满意，如果每4个人中有1个人口碑苏宁，不得了，50万人肯定苏宁的服务。

　　同样，苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ERP计算机系统 来管理，资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售 店，现在有50多家连锁店实施了门店管理系统，各地零售店进、销、调、存、配及服务各 流程数据实时传到后台系统处理。所以连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的 物流和服务体系对接，上信息系统，我们最终的目标是把1500家店变成综合电器多媒体店， 消费者进入多媒店，展现的不是有限的样品，而是苏宁丰富的产品线和服务菜单，消费者点 击即可完成购物，我们年初建了一个“中国电器网”（www．chinadq．com）的网站，这个网 站今后是连锁店与总部之间B To B电子商务的信息枢纽，现在我们是组装实体网络，“计算 机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。当然人力资源我们早就做了大量的储备，从 1996年开始，每年吸纳大学生100多名，这些人都在各条战线磨练了两三年，有的已经发 挥重要作用。

　　所以，我们认为，前面四五年，苏宁推广连锁的主要策略是稳扎稳打，现在进入快速扩 张已经时机到了。刘昕子 本报记者 陈雨星